疫情无情人有情，淡定从容战逆境

在这前所未有的充满不确定性的疫情时代，营销领导者必须想方设法摸索出如何深化客户关系、如何与改为远程工作的团队和员工保持良好沟通的方法。领导者该怎么做，才能在2021 年扭转乾坤、在逆境中寻找机遇、实现增长？

Altimeter 集团高级分析师 Susan Etlinger 与欧特克首席营销官 Lisa Campbell 畅谈建设客户关系和员工关系，探讨让员工紧密联系、培养厚实的人才队伍、预防员工过度疲劳等问题。

当前疫情下， 人 们大多 以数字 化 方式进行 交流 ，客户 关系 和其他关系 有什么 变化？ 您 体会到了哪些变化 ？和客户交谈时，我感觉每个人都很担心，每个人都谈到数字化转型。他们都知道，过去那一套行不通了。我们还发现，以前认为可能需要两三年时间来做到的事，现在只要六七个月就完成了。比如,有的客户现在必须将设计工作全部转移到云中，在云中进行协作。

疫情以前，一个只有三名员工的小公司客户说，“呃，我们不需要转向云中工作。”但现在，他们已采用了我们的协作设计工具，要不然业务就不能继续运营，公司就要关门。

客户的重点事项已经改变，我们也必须做出相应的调整。现在他们业务上的重大问题是什么？公司首席官员们对业务连续性有什么想法？他们如何应对当前的疫情危机？哪些会是永久性的，而哪些不是？对于大多数客户来说，这些将是永久性的改变，因为这本来就是数字化转型的一部分。

在大多数情况下，营销已经是数字化的了。但去年34月份美国陷入封锁时，我们不得不改变过去的营销方式。大家在想方设法，怎么保护自己和家人的安全，怎么发得起工资。这时如果还推行积极营销、促进需求就显得不合时宜。所以我们得退后一步：“我们要了解客户的困难：他们正处于怎样的困境？”

所以我们开始改变一些营销计划，变得更加重视帮助客户。我们迅速建起应对新冠疫情资源网站，帮助客户设法应对。例如，有些客户是老师、学生，我们就设法帮助他们，把课程搬到了网上。

我们也开始与建筑设计、工程和施工建设行业的客户合作，把他们的工作模型转移到云中。我们推出了关键的云中协作软件的试用活动，可供商业使用 90 天。这在以前从没有过，试用版以前不得用于商业用途，试用期通常30 天， 然后客户得决定是否购买产品。但现在是情有可原的特殊情况了。

我们还为休假和下岗的员工采取了一些措施。如与渠道伙伴合作提供免费的代金券，让客户公司内被迫休假或下岗的员工使用，或用来换取渠道合作伙伴提供的提升技能培训和技能再培训。这是个双赢的举措，由于我们为培训提供了补贴，渠道合作伙伴可以继续保留员工，另一方面员工又能提升技能，这可帮助他们重新找工作，或者返回原来的岗位。无论何去何从，他们都学到了新技能，提升了自我价值，将来可作出更大贡献。

我们还用更多时间来与客户交流。我们举办的一些在线活动吸引了大量观众参与。现在人们出门上下班或旅行的时间大大减少，而且更加依靠欧特克来了解全球范围的最新行业信息。有些客户无论住在何处都可以在全球范围进行项目投标。所以他们问：“您看到中国和韩国的形势在好转吗？相比于北美，亚太地区的反弹是否比欧洲、中东和非洲更为强劲？”然后我们可以回答说，“我们从客户那里了解到的情况是这样的，……”我们的信息可能非常有用，又有助于加强与客户的互动和伙伴关系。

请您谈谈 客户 咨询 的 问题 主 要有哪些 ？客户问我们，能否让员工重返办公室。他们想看看能不能用我们的设计软件来重新设计办公空间，让它变得更安全。是的，可以。我们的设计工具可帮助他们重新配置楼层，使之更安全。制造业客户说：“我要让员工回来开工。您能帮我们安全地做到吗？可以帮我们重新配置或者重新设计制造车间的工艺流程吗？”还有些客户需要重新设计制造车间，以生产不同的产品。有些客户想了解他们是否可以生产个人防护装备；我们的软件可帮他们解决这些问题。

您 在与客户互动方面有什么经验？ 有没有看到什么 新 情况 ？前几天我看到一篇很好的文章，作者认为每个人都具有类似于急中生智的激增能力。她引用Ann Masten博士的话说，“人类在严峻的压力下（比如自然灾害），能激发出多种应对的能力，包括心理的和身体的能力，以解决生存下来的燃眉之急。”激增能力通常是短期的，但过去七个月里，我们许多人都在一直不断地应用激增能力，至少住在美国的人如此。

我还发现，我们和客户的谈话越来越多的是关于员工的生活情况。他们在怎么做自我防护？他们怎么把防护与更灵活的工作日程结合起来？特别是对于年幼孩子无法上学的员工来说更是如此。要么是由虚拟和现实构成的混合环境， 要么就是100% 的虚拟环境。这样的日子太难了。所以我们一直努力让工作时间更灵活，以便员工能以更灵活的方式工作。我们还安排了一些措施，为感觉自己需要与人交谈的员工提供帮助。

您可能听到许多领导者说，有些纯属社交的事情我们也在Zoom 上来完成。当然，现在很多人都有视频会议“疲劳症”，有时他们最不情愿做的事情就是打开摄像头。所以我们团队制定了一条规矩：把开会时间控制在45分钟，让大家都有15分钟的时间去回个电话、喝杯水，或者做点别的什么，就是随便走走也行啊。许多团队成员说，这一小小的举措竟有如此好的效果，他们非常喜欢。

另外，我还加强了沟通工作。以前是每季度举行一次全员会议，而现在我们的沟通量几乎翻倍了，尽管只是相互分享信息。我与团队所有经理更频繁地会面，也只为分享信息。其实，成功的秘诀就在于沟通、沟通、再沟通；人们渴望更多的沟通、联系、援助。我也发现， 大家对自己的工作感到不太确定， 因为当一切工作都需要远程完成的时候，执行起来就会有很大困难。我就更多地与员工对话，提供更多实时的反馈。因此，作为领导者，我重点关注的是员工的健康和生活情况。

我还觉得，多亏了视频会议，我比以往更了解团队成员了，我见到了他们的孩子、配偶和宠物。疫情出现前，如果家人误入视频会议，大家觉得这干扰工作，很糟糕。而现在，大家都一笑置之，我心想：“呵呵，我连他们家孩子的名字都知道，还见过他们穿万圣服装的模样。”

谈到工作量要因人而异这一话题，我还发现，我们必须考虑工作量和一些工作规划，有时必须做出调整。在不少人难以摆平工作和生活的双重困难的情况下，不可能让每个人都达到同样的工作效率。因此，在有些合情合理的情况下（当然不可能在任何情况下），我们尝试着对工作规划和目标进行了调整，给员工更多时间来完成。而在不能调整的情况下，则必须坚持当前的工作计划；不过只要有一些回旋余地，我就尽量调整工作计划。我认为，从我们跟踪和测量的指标来看，这种做法很好。

疫情下的 生活 还得持续 一段时间， 您会 如何 推广这类交流 互动 方式 ？一方面， 大家 需要坚 持 继续这样工作，但现在， 许多知识都是非系统性的 。您考虑 过 如何以更 系统 的方式 来 管理远程工作 吗 ？嗯，对于这些新技能，以前我们并没有计划去获得；可是由于需要，现在我们都学会了。所以我们在不断学习，我们发现，一些本是应付危机的或短期所用的东西正在转化为更精细的技能。就拿我们过去召开视频会议来说吧，有些人在现场，有些人在外地，开会时有人从别的国家把电话打过来参加会议。在这种情况下，在外地的人就很难跟上会谈的进程，也很难得到发言机会。

现在，我们轮流发言，还可在网上虚拟地“举手”，尽力确保每个人都有机会澄清问题、做出反应或参与对话。我发现，那些较内向或较喜欢思考的人都说现在这样更好——现在他们能够参与对话了，而以前因为大家进展太快，他们根本就插不上话。

远程工作是种很好的工具，让很多人觉得能相互联系、相互分享，但他们也希望有人与人之间的实际联系。将来，我们可能会把两者相结合。有些公司已经宣布全面实行虚拟办公，或者以虚拟为首选，就是说如果员工愿意远程工作的话都可以。有些公司表示将把办公室重新安排，作为员工们开展协作的场所，而不是每天前来伏案工作的地方。所以我认为，当前正在养成的这些工作技能也是未来的工作技能，我们会改进这些技能，因为这种现场与远程混合的工作场景将会成为今后的常态。

为写作 我的新研究报告 ， 我采访了Ben Waber，最近一篇关于无办公室工作的文章的合著者。他提出了 “ 薄弱纽带 “ 的 理念 ， 指的是人们 在工作 或 个人生活中 那种 偶尔 的 联系和 互动。他 认为 ，这些 薄弱纽带 在组织中 很重要， 不仅对 企业 文化健康至关重要，而且 还 因为 这 可能 成为对业务有益的 重要信息 的 来源 ，如果没有这些纽带， 可能 就 不 会 知道 这些信息 。我想 指出这一点 ，因为 目前全 世界仍在 探索 如何在数字空间中 搭 建 这种带来意外收获 的 交流纽带 ， 包括 与员工 和 客户 之间的纽带 。我也有同感， 这就是所谓的办公室简短聊天、简单对话。我与团队成员创造了一种相当于“五分钟走廊对话”的交流方式，就是说在以前您会走出办公室、找某人说几句的情况下，现在我们就打电话或发短信，称为“打个走廊电话”，而不是安排一次30分钟的Zoom电话会谈。还有一种方法，我们和很多公司都在用，就是在网络工作平台Slack 上交流，这很有用。

我们有个专用的Slack频道供员工使用，员工可以加入频道、提出问题、询问别人对某个文档的看法等等。这是我们联系、共享信息的另一种方式，类似于以前的“走廊对话”。比如有人在这儿说，“ 最近我这边轮换停电，今早就没电了”或者“嘿， 我刚看到一篇很好的文章”。所以我们要把这变成一种惯例。我确实觉得大家怀念以前的走廊对话，是的，没办法，我还没听到有什么很好的办法能完全弥补跟以前的差距，但我们也有很多做法可以尽量弥补。

您注意到 有 任何不同类型的 情况 或其他类型的客户反馈正在发生变化 吗 ？客户对我们更加开放。我们开始召开聆听客户意见的会议了，因为我们确实很想跟客户交流。您知道，在做调查时，人们不想伤害别人的感情，所以会说得委婉一些。现在我发现，客户有问题或疑虑时，态度更直接、更坦率、更诚实了，这让我们能更好地为客户服务，更好地解决问题。我们还在分析数据和意向方面做得更好了。例如，如果客户在一段时间内都没有使用我们产品的某些功能，这可能是因为他们还不太会用，我们就会主动伸出援助之手。

我很想知道 您 对未来的 看法 。回 顾过去 ， 您觉得 有什么 是还可以改进的 ？ 有什么是 从这 段 经历中学到 、还想在事态 正常 后继续下去的 ？我会争取更好地去计划、培养一个强手更多的团队。我们往往过分依赖于能力最强的员工，倾向于在现有工作量之上给他们增加新任务，而最优秀的员工总是觉得难以拒绝。因此，我们需要培养更多人才，这样才能在这种特殊情况下有更多人才可用。

有几种做法我想坚持下去。我觉得远程工作是个很好的办法， 因为我发现，如果我们能听取所有人的意见，就能做出更好的决定，得出更好的结果。另外我还想坚持下去的是，跟过去相比，员工之间的关系更为牢固，大家也都乐意把自己的个人生活跟同事分享。我想这有助于让人们记住一个简单的道理， 无论我们身处什么职位，都要想员工之所想，急员工之所急。